En diez años de historia y evolución seguimos en plena implantación y motivación del desarrollo de negocio. En 2008 definimos que era necesario un salto evolutivo, creímos que el modelo era exitoso pero que para los tiempos que venían debíamos dar un salto con un cambio cultural y operacional enorme y de gran impacto en toda la organización. Nos animamos a crear una gerencia de punto de compra en paralelo a la gerencia de venta, con el gran objetivo de maximizar la rotación de mercadería y lograr un 95% de presencia en góndola. A su vez pensamos en empezar a conectar el plan de la marca, el plan del cliente y tener un plan consensuado colaborativamente en gestión de góndola. Otro objetivo fue unir el sistema comercial con el sistema de abastecimiento. A partir de 2009 esta relación se transformó en un solo equipo, con las mismas responsabilidades. Ya en 2012/2014 algunas cosas son un éxito.

El modelo de gestión de nuestros 600 repositores y 50 supervisores, consiste en reponer el surtido definido y consensuado con el cliente. Los supervisores facilitan la ejecución y capturan

oportunidades, traduciéndolas a un nivel de atracción más alto para que puedan ser captadas en la compañía como cambios y saltos en mejoras de calidad institucional. Detectamos tres tareas que hoy tienen un repositor en cada punto de compra: una tarea de gestión que tiene que ver con el depósito de la tienda; una tarea de reposición en góndola primaria y secundaria, y tareas administrativas como ingreso, egreso, vestuario, refrigerio, etc. Creemos que hay una posibilidad evolutiva de designar y ordenar las tareas del equipo de reposición.

Esta es una tarea difícil, de todos los días, de reformular procesos, de crear confianza, de ajustar sistemas, y cualquier mala predicción de lo que van a consumir nuestros clientes hace que haya un quiebre de stock.