El proyecto comenzó un año antes de lo que fue la definición de lo que quería hacerse para el año siguiente, el tipo de sistema que se iba a elegir; se hizo un proceso de licitación pública en el que participaron seis empresas importantes con representación en Chile, la mayor parte de ellas internacionales,  y desde ese momento se eligió la solución que pareció que podía adaptarse para ese desafío: implementar módulos, áreas en todos los hospitales de manera integral.

El hospital tiene procesos en distintas partes de su infraestructura, y lo que estamos haciendo es apoyar esos distintos procesos con módulos de un software que mejoran el funcionamiento; el abastecimiento de existencias se apoya con un módulo que permite recibir lo que llega de la base, organiza los distintos artículos o medicamentos, y los envía a las distintas bodegas, y esa es la base para pasar luego hacia las farmacias, los servicios clínicos, integrarse con las recetas electrónicas, con el consumo de medicamentos.

¿Por qué eligieron GS1?
Dr. C. G.: Dado que es un estándar internacional. Y también porque la CENABAST que es nuestro proveedor en Chile, la Central Nacional de Abastecimiento, estaba en el mismo proceso.

¿Qué herramientas de GS1 eligieron y en qué áreas las están aplicando a esta altura del proyecto?
Dr. C. G.: Son básicamente los identificadores de medicamentos e insumos clínicos en base a los códigos GS1, y utilizamos el maestro de GS1 Chile que es CATE. Esos códigos son parte de la estructura de las tablas de los maestros de los catálogos generales de medicamentos que tenemos en nuestro sistema. Los códigos del CATE nosotros los traducimos a nuestro sistema actual, y para aquellos productos que no tienen un código de identificación, utilizamos un código interno hasta que se regulariza con la ayuda de GS1 Chile.

¿Qué dificultades tuvieron al comenzar con el proyecto?
Dr. C. G.: Las dificultades son parte de este tipo de iniciativas en lo que se refiere a la resistencia al cambio, en varios niveles de la organización; a nivel de usuarios finales, a nivel de jefatura, y eso de alguna manera fue considerado por el proyecto que tiene un área de trabajo que se conoce como Gestión del Cambio. Hubo un apoyo, un diagnóstico para ver con qué nos íbamos a encontrar al implementar tal o cual módulo; hubo reuniones de motivación, de liderazgo, de identificación de problemas que ocurren a nivel de personas, y en base a todo este trabajo que es una parte central del proyecto hemos logrado etapas bien implementadas y funcionando. No es menor la resistencia al cambio y probablemente es lo que hace más lento este tipo de implementaciones y que no se cumpla en un ciento por ciento.