¿Qué nos motivó a implementar el sistema GS1? Nos motivó la curiosidad de ver que en un quiosco podían aplicar el código de barras y de pensar porqué no podíamos aplicarlo nosotros. A partir de ahí obtuvimos la información de GS1. Ellos se acercaron, nos propusieron un proyecto porque necesitábamos mejorar la calidad del control del tráfico que teníamos, tener más certeza sobre los stocks para mejorar nuestras compras, para poder ser más eficientes a la hora de vender y nos propusimos implementarlo. Quiero contarles la experiencia nuestra tal cual como fue. Después de ver y escuchar la teoría que GS1 nos proponía y de cómo sonaba todo fantástico me dije ¿qué hay que comprar? Compré unas 10 pistolas, 5 PC y listo, dije pongámoslas a andar. Y la verdad es que fue un fracaso rotundo, un fracaso total. Ellos me habían aclarado qué era lo que hacía falta, qué era lo que había que hacer, que era un trabajo largo y tedioso, sobre todo cuando uno tiene que atender la realidad del día a día. Planificar a largo plazo a veces se complica. Habían hablado de liderazgo, de cambio de cultura, de un cambio de procedimiento, de la resistencia que íbamos a encontrar. Empezamos en 2006, llegamos a una altura del año donde el pico de trabajo no nos permitió implementar nada, y quedó todo abandonado. Arrancamos de nuevo en 2007, pudimos avanzar algunos pasos más, pero nos quedamos ahí, y por fin en 2008 pudimos quebrar el punto de inflexión, lo que yo llamo el cambio de cultura, que se involucrara todo el mundo. Hoy, desde la gente de depósito, la gente de administración, la gente de desarrollo de software, todo el mundo se involucró. Nos convencimos de que esto no le iba a sacar el trabajo a nadie, que iba a mejorar la calidad de trabajo permitiendo anular tareas muy tediosas y rutinarias y haciendo una parte más divertida y creativa del trabajo.

 

 

F.F. – Muy brevemente quiero contarles que cuando nos sentamos la primera vez con Omar dijimos: tenemos que cumplir al menos con algunos pasos, aunque cuando uno comienza a planificar y ver las mejoras que se pueden hacer, a veces parece que llevan más tiempo del que uno quisiera. Y después con la experiencia fuimos viendo que hubo que volver atrás y redefinir o tomar lo que había quedado en el camino, con lo cual el aprendizaje fue más que interesante. También quiero rescatar que siempre es bueno tener al menos una idea que nos ayude a llevar adelante este tipo de procesos, y fundamentalmente el compromiso y la capacitación. La participación de la gente en la capacitación es básica para que todos podamos avanzar a la misma velocidad en la cadena de abastecimiento.

¿Con qué nos encontramos en líneas generales cuando empezamos a analizar la situación? Una gran carga manual para lo que era la registración de los remitos, una gestión de inventarios que a pesar de que tenían sistemas informáticos y soportes en diferentes desarrollos, involucraba muchísimas horas de recursos humanos y de trabajo manual, un etiquetado utilizado dentro de la organización que estaba subutilizado porque esas etiquetas no se estaban utilizando para automatizar, y riesgos o pérdidas de ventas por las demoras que surgían en el momento de poner un producto a la venta. Este era un punto primordial, acortar el tiempo empleado desde que un artículo entra a la compañía hasta estar disponible para el cliente. En aquel momento se calculaban 10 días en deportes, una categoría muy difícil para administrar, y 4 días en electrónica. Había también errores en la expedición de los productos, porque había que contar con personal que conociera los productos y lo que se estaba entregando.